Hans ChristenProgrammUmfrage-ResultateStimmen zur Umfrage

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Die GrundlagenDrei FragenDie Widerlegung

Drei zentrale Fragen

Hier finden Sie Antworten auf die drei zentralen Fragen des Falls:

Wurde die Verschleuderung von mindestens zehn Millionen Franken vertuscht?
Wurde der Aufklärer abgeschoben?
Hat das Rechtssystem versagt?

1. Wurde die Verschleuderung von mindestens zehn Millionen Franken vertuscht?

Führung eines Projektes

Grundproblem dieses Falls ist die falsche Abwicklung des Projekts "Verpendelung EW IV" und die damit verbundenen Aktionen, diese Arbeitsweise zu vertuschen, Versuche zur Verbesserung zu behindern und Personen, die sich gegen dieses Vorgehen wenden, abzuservieren. Das Grundproblem ist also die Arbeitsweise der Leitung.

Jede Projektorganisation und -abwicklung folgt gewissen Grundprinzipien. In einer ersten Phase geht es darum zu definieren, was gemacht werden soll, was dies kostet, welche Ziele damit erreicht werden sollen und in welcher Art und Weise und mit welchen Mitteln dies realisiert werden soll. Voraussetzung dafür ist die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. In der zweiten Phase wird realisiert. Damit man weiss, ob alles so abläuft, wie es geplant wurde oder ob man Korrekturen und Anpassungen vornehmen muss, setzt man ein Controlling-System ein.

Im fraglichen Projekt heisst das konkret, dass in der ersten Phase sämtliche Anforderungen und Lösungen inkl. Kosten und das Gesamt-Controlling definieren und festlegen und dies dann in der zweiten Phase ausführen. Der Wagen kommt nur einmal in die Werkstatt. Sämtliche Arbeitgrundlagen sind definiert, die Mittel und Ressourcen vorhanden und bereit.

Dies ist in diesem Fall nicht geschehen. Die Analyse der tatsächlichen Abläufe ist die Grundlage zur Abschätzung der Kosten, die aufgrund des von der Leitung der HW Olten zu verantwortenden Missmanagements entstanden sind. Folgende grundlegenden Begriffen des Projektmanagements bilden den Ausgangspunkt der Untersuchung:

Projektinitialisierung. Damit verbindet man die übergeordnete Planungsebene mit der operativen Ausführungsebene und schafft für das Projekt einen definierten Ausgangspunkt.
Gesamtkonzeption. Diese Phase sollte den gesamten Lösungsvorschlag - also in unserem Fall die neun Verpendelungspunkte - detailliert aufzeigen und eine fundierte Beurteilung ermöglichen.
Kostenvorgabe. Dies ist derjenige Betrag, deren Aufwendung für die auftraggebende Instanz sinnvoll ist. Damit wird der "break even point" bestimmt - wenn das Produkt teurer würde, müsste man dieses als Verlust-Investition betrachten.
Der Kostenvoranschlag ist das Pendant zur Kostenvorgabe. Wenn das Konzept inkl. Prototypversuche steht - also seriöse Kenntnisse der zu erwartenden Kosten vorliegen - wird der Kostenvoranschlag gemacht. Der Kostenvoranschlag ist zusammen mit der Kostenvorgabe eine Entscheidungsgrundlage und sollte zum Zeitpunkt "go, no go" vorliegen.
Der Realisierungsentscheid sollte anhand der oben genannten Grundlagen vom Leiter aller Werkstätten Urs Baechler gefällt werden.
Der Controlling-Auftrag sollte vor Beginn der konkreten Realisierung erstellt werden. Auch die gesamten Unterlagen zur Projektsteuerung sollten bei Produktionsbeginn vorhanden sein.
Die Produktions-Grundlagen sind die wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass die Produktion in der Werkstatt produktiv und reibungslos ablaufen kann. Diese werden praktisch ausschliesslich von der Logistik erstellt - also beispielsweise die Wageneingangsplanung von der Produktionsplanung und -steuerung, die Arbeitsvorbereitung von der AVOR, die Material-Bestellungen durch die Beschaffungslogistik und den Einkauf und die Lager- und Transportaufgaben durch die Lager- und Transportlogistik. Die Produktionsgrundlagen sollten ebenfalls bei Produktionsbeginn erstellt sein.
Der Änderungsauftrag gilt in den Werkstätten offiziell als Realisierungsbeginn. Dieser muss vorhanden sein, bevor die eigentlichen Arbeiten beginnen.
Die Produkte-Erstellung ist dann die eigentliche Realisierungsphase.

Die tatsächlichen Abläufe

Die Initialisierung wurde durch den Chef aller Werkstätten, Baechler, am 8. April 1994 grundsätzlich vorgenommen. Hingegen hätte daraus - entweder vom Gesamtprojektleiter Neuenschwander oder vom Projektleiter Marti - ein klar definierter Auftrag entstehen sollen, der Rahmenbedingungen dieses Projektes festgelegt hätte. Insbesondere hätten zu Beginn des Projektes die wesentlichen beteiligten Funktionen und Personen eingebunden werden sollen. So wurde unter anderem Christen nur sehr rudimentär und für wenige sehr spezifische Aufgaben improvisiert und undokumentiert einbezogen. Mit anderen Worten: Die ganze Informationspolitik in diesem für eine Hauptwerkstätte doch schon grossen Projekt war ungenügend.
Ein Gesamtkonzept war nicht ersichtlich. Das Projekt wurde rudimentär und mit minimaler Information lanciert und ohne Grundlagen zur Realisierung freigegeben. Danach begann die Bastelphase: Immer neue und veränderte Lösungen wurden von der Leitung gefordert, dadurch veränderten sich die Anforderungen an Ressourcen aller Art und an die gesamte Logistik laufend. Als man - immer noch ohne Grundlagen - feststellen musste, dass die Arbeiten und die daraus enstehenden Kosten zu entgleiten drohten, wurde von der Leitung Ende 1995 erstmals umgebucht. Mit dem ersten, immer noch unvollständigen Kostenvorschlag - und den sich abzeichnenden Mehrkosten aufgrund des ersten Controlling-Berichts vom 14.5.1996 des Beschwerdeführers - geschah dies Ende Juni 1996 ein zweites Mal.
Die Kostenvorgabe kam nach mehr als zwei Jahren von der Gesamtprojektleitung an die Hauptwerkstätte Olten, zum völlig falschen Zeitpunkt, das heisst zu spät. Obwohl der Gesamtbetrag spezifisch die Bemerkung "inkl. Puffer" enthielt, wurde dieser Punkt im ersten Kostenvoranschlag - rund 1 1/2 Monate später - nicht mehr berücksichtigt.
Der Kostenvoranschlag kam noch später - also wie die Kostenvorgabe ebenfalls zu spät. Zudem war dieser noch nicht vollständig. Insbesondere waren bereits fünf von neun Verpendelungspunkten - mit einem Kostenvolumen von 9 bis 12 Millionen Franken - nicht mehr dem ursprünglichen Budget zugeordnet. Da aus dem ersten Verpendelungspunkt bereits der Kältemittelumtausch aus dem Verpendelungskontingent genommen worden war, verblieben im wesentlichen noch gut drei Punkte im Bereich Verpendelungskosten.
Der Realierungsentscheid ist deshalb zur absoluten Farce geworden. Eines der elementarsten Gesetzt der Projektführung ist der sinnvolle Entscheid in Bezug auf die Realisierung. Selbstverständlich kann es vorkommen, dass man einen solchen Entscheid fällt, ohne auf die Kosten zu schauen - einfach aus funktionellen oder anderen Gründen. Aber dann muss man begründen, warum das so ist. Das heisst aber nicht, dass das weitere Projekt ebenso inkonsequent oder unsauber weitergeführt werden darf.
Der Controlling-Auftrag (bestimmt durch Marti, schriftlich formuliert durch Christen) passt ebenfalls in dieses Bild. Dieser hätte nach dem Realisierungsentscheid und zusammen mit den Produktionsgrundlagen der Logistik erstellt werden müssen - natürlich nach einem korrekten Realisierungsentscheid. Insofern ist die Situation schizophren: Obwohl dieser Controlling-Auftrag eigentlich viel zu spät kam (über zwei Jahre nach Beginn des Projektes), kam er eben auch zu früh - waren doch immer noch nicht alle Grundlagen für ein sauberes Controlling vorhanden. Denn ein Projekt steuern heisst, dass man die Zielsetzung, die Planung (Soll) und die Realisierung (Ist) kennen und vergleichen können muss, um über den Soll-/Ist-Vergleich steuern zu können. Als schliesslich die Vergleichsgrundlagen sukszessive erstellt wurden, hat man den Beschwerdeführer ins Offside gestellt.
Die Produktionsgrundlagen können nur dann gut erstellt werden, wenn die Kenntnisse über das, was produziert werden muss, bekannt sind. In unserem Fall wurden die ersten dieser Grundlagen im Juli 1994 erstellt, aufgrund eines ersten Änderungsauftrages. Dieser stellte sich aber dann als erster Teilauftrag für den ersten der neun Verpendelungspunkte heraus. Und so mussten diese Grundlagen praktisch ständig überarbeitet werden. Anstatt alles auf einmal richtig zu definieren, musste man immer wieder - mit mehr Aufwand und entsprechenden Kosten - korrigieren. Dies war auch einer der Gründe, warum der Beschwerdeführer sich entschlossen hatte, im Verlaufe des Jahres 1995 einen Prospekt über die Logistik-Ziele, -Funktionen und -Abläufe zu schaffen, um damit zu zeigen, unter welchen Voraussetzungen eine Logistik effizient arbeiten kann.
Der Änderungsauftrag wurde nach einem Jahr und sechs Wochen "basteln" von der Leitung aller Werkstätten unterschrieben. Dieser war praktisch ein leeres Blatt - was nicht erstaunt, wusste man doch zu diesem Zeitpunkt noch nicht, was genau zu machen war. Diese Unterschrift ist eine Bestätigung dafür, dass der Leitung aller Werkstätten Baechler die Gesetze der Projektführung missachtete: Anstatt hier energisch einzugreifen, unterschrieb er diese Aufforderung zum Weiterbasteln.
Die Produkteerstellung ist eine Konsequenz dieser Arbeitsweise. Die Wagen mussten deshalb länger und mehrfach in den Werkstätten bleiben, was die Wagenverfügbarkeit verringerte und die Kosten erhöhte. Durch einen Schlussspurt musste man innerhalb von acht Monaten nochmals sämtliche 300 Wagen zumindest ein Mal in die Werkstatt kommen lassen, wobei verschiedene kostspielige Zusatzeinrichtungen gefertigt wurden. Auch mussten durch diese improvisierte Arbeitsweise verschiedene Materialien mehrfach eingekauft, resp. als Ausschuss ungebraucht eliminiert werden, so dass auch diesbezüglich Mehrkosten unumgänglich waren.

Die Verfügung gegen Christen kontrastiert eklatant mit diesen Fakten, was sie hier sehen können.

Abschätzung der Kostenüberschreitung

Die Verfehlungen in den vorgestellten Aspekten der Führungsfunktion sind mit Kosten verbunden. Dieser Abschnitt gibt eine möglichst präzise Abschätzung der Kostenüberschreitung als Folge der mangelhaften Projektabwicklung. Eine Fehlertoleranz wird nicht angegeben, da Christen vom Controlling "befreit" wurde, als nicht einmal alle Kosten feststanden. Die Abschätzung wird aber erklärt und begründet. Es geht auch weniger um den genauen Betrag, sondern um das Problem an sich.

Einige Bemerkungen zu Beginn: 21,6 Millionen Franken ist die Vorgabe der Gesamtprojektleitung der Hauptwerkstätte Olten, die nach über zwei Jahre nach Beginn des Projektes bekannt gegeben wurde. Der Auftrag Verpendelung EW IV bestand aus neun Aufgabenbereiche, welche die Verpendelungsfähigkeit sicherstellten. Mit anderen Worten dienen alle darin enthaltenen Arbeiten der Verpendelungsfähigkeit. Sie bilden den Auftrag, welcher sich Verpendelung Reisezugwagen EW IV nennt. Die Gesamtkosten ergeben sich deshalb grundsätzlich aus den Kosten aller Verpendelungspunkte.

Der Mehraufwand für die Projektinitialisierung ergibt sich durch die unsaubere Projektdefinition: Dadurch ergeben sich Leerlaufdiskussionen. Ein Beispiel ist das Controlling: Nach mehr als zwei Jahren kamen erste Zahlen aus den ersten Einzelabrechnungen der HW-Olten, dies in Verbindung mit der Auslösung des Controlling-Auftrags. Da begann erneut die Diskussion über Grundsatzfragen, welche schon längst hätten klar sein sollen: Wer macht was? Warum? Was hat er schon gemacht? etc. Versuchen wir, dies in direkte Kosten auszudrücken: Die Leitungscrew von gesamthaft 10 Personen hat einen Mehraufwand von 5 Prozent, das heisst durchschnittlich rund 10 Stunden pro Monat für Sitzungen, Diskussionen etc. Bei einem Stundensatz von Fr. 150.- pro Person ergibt dies für rund drei Jahre einen Mehraufwand von rund 0.5 Millionen Franken.
Der Mehraufwand für die Gesamtkonzeption ist schwieriger zu behandeln, denn eine solche war gar nicht vorhanden. Es geht nicht darum, dass alles zusammen gelöst werden muss, sondern dass zu Projektbeginn die Problematik als Ganzes auf dem Tisch liegt. Die Umsetzung erfolgt in sauber definierten Etappen. Doch zuerst muss der Problemrahmen vollumfänglich erkannt und definiert worden sein, damit Aspekte wie Konstruktion, Prototypbau oder Aufträge an die Industrie und an die Schnittstellen gebührend beachtet werden können. Es folgt der Versuch einer Kostenabschätzung die Konstruktion betreffend: Wir nehmen an, dass die Konstruktionsaufwände 15 Prozent der gesamten Kosten betragen (inkl. externe Aufwände). In unserem Fall hätte gemäss Vorgabe eine optimale Bearbeitung dieses Teils "Wagenkasten" gesamthaft rund 20 Millionen Franken gekostet - der Anteil Konstruktion beträgt demnach 3 Millionen Franken. Aufgrund der völlig improvisierten Arbeitsweise nehmen wir an, dass sich die Aufwände für diesen Bereich verdoppelt haben - das heisst die Kostenüberschreitung beträgt 3 Millionen Franken.
Den Mehraufwand für den Bereich Realisierungsentscheid (inkl. Kostenvorgabe und Kostenvoranschlag) ergibt sich durch falsches Denken und dadurch ausgelöstes falsches Handeln. Der Rechtsinstruktor hat zu dieser Problematik der Projektführung der Leitung in seiner Vernehmlassung folgenden Satz geschrieben: "...Es war von Anfang an klar, dass infolge der engen Terminsetzung entsprechende Kosten bei diesen Fahrzeugarbeiten zu erwarten waren...." Das ist kein Satz eines professionellen Projekt-Managers. Selbst wenn die Terminsetzung eng gewesen wäre - was nicht der Fall war - akzeptiert man mit einer solchen Haltung Kosten, die "halt so kommen". Die Einstellung zu einem professionellen, ergebnisorientierten Handeln fehlt. Wenn dann noch die Möglichkeit besteht, Mehrkosten auf Unterhaltkonti umzubuchen, fehlt das kostenorientierte Denken vollends. Wir sind der Ansicht, dass eine solche Haltung - also fehlendes Kostenbewusstsein - indirekt Mehrkosten erzeugt: Wir nehmen an, dass die Unterlassung dieser elementaren Projektführungs-Funktion Mehrkosten von fünf Prozent von diesen bereits angesprochenen 20 Millionen Franken erzeugt. Dies ergibt eine Kostenüberschreitung von einer Million Franken.
Der Mehraufwand Controlling-Auftrag ergibt sich durch die fehlende Projektsteuerung. Sobald der Steuermechanismus und die entsprechenden Verantwortlichkeiten funktionieren, nimmt das Engagement zu, die vorgegebenen Kosten auch einzuhalten. Die monatliche Überprüfung der Ziele, der Planung und der Realisierung und das Vornehmen der entsprechenden Soll-/Ist-Vergleiche gibt dem Projekt Halt. Aber selbstverständlich müssen die vorgängig genannte Grundlagen vorhanden sein - und das waren sie in diesem Projekt nicht. Wir nehmen einen Minimalanteil der Kostenüberschreitung von fünf Prozent an. Heisst konkret: aufgrund der Unterlassung resp. nach ersten Ergebnissen der Elimination dieser Controlling-Funktion wird mit Mehrkosten von einer Million Franken bewertet.
Der Mehraufwand für die Produktionsgrundlagen ergibt sich aus der improvisierten Arbeitsweise mit laufend ändernden Voraussetzungen für die Bearbeitung der Wagen. Dies hat zwei grundsätzliche Konsequenzen: einerseits Konsequenzen für die Logistik selbst, andererseits für die Produkteerstellung, wobei letztere separat behandelt werden. Es geht um Mehrarbeit als Folge von laufend geänderten Arbeitsgrundlagen und Plandaten. Dadurch konnte auch die Materialbestellung und -bewirtschaftung nicht geplant durchgeführt werden und keine speziellen Einkaufs- und Lieferbedingungen ausgehandelt werden. Die Abschätzung: Der personellen Mehraufwand hat sich schätzungsweise verdoppelt. Das Projekt beanspruchte etwa 10 Prozent des gesamten Personalbestand der Logistik: Also arbeiten 5 Mitarbeiter mit einem Aufwand von je rund 100'000 Franken drei Jahre lang - also 1,5 Millionen Franken. Bezüglich Materialwirtschaft hätte man mit einer sauberen Planung 20 Prozent günstiger einkaufen können (Fehl- und Mehreinkäufe werden nicht beachtet). Bei Materialkosten pro Wagen von rund 70'000 Franken ergibt dies 21 Millionen Franken für die 300 Wagen. Davon 20 Prozent sind rund 4 Millionen Franken. Insgesamt gibt dies einen Mehraufwand von 5,5 Millionen Franken.
Der Änderungsauftrag ist direkt nicht mit einem Mehraufwand verbunden. Hingegen hat dieser Antrag - also die Unterschrift des Leiters aller Werkstätten Bächler - diese bisherige falsche Arbeitsweise sanktioniert.
Der Mehraufwand für die Produkteerstellung ergibt sich aus der Art und Weise, wie an den Wagen gearbeitet wurde. In den ersten 2 1/2 Jahren wurden 145 Wagen in die Werkstatt geholt - manche davon bis zu vier Mal. Der durchschnittliche Wagenaufenthalt für einen Werkstattbesuch betrug bis zum Juli 1996 45 Tage. Bereits im Juli 1996 hatte ein Wagen mit zwei Aufenthalten in der Werkstatt 81 Tage Ausserbetriebszeit. Der realistische Planwert für einen ganzverpendelten Wagen kann entsprechend Controllingunterlagen mit rund 400 Stunden angegeben werden. Der - noch nicht stabilisierte - Istwert wurde im Mai 1996 mit 970 Stunden veranschlagt. Die definitiven Ist-Werte stehen Christen nicht mehr zur Verfügung, da er von seinem Posten entfernt wurde. Trotzdem kann eine Abschätzung vorgenommen werden: Bei einem Stundenansatz von Fr. 81.- ergibt sich für die ersten 145 Wagen (bis Oktober 1996) ein Mehraufwand von rund 6.5 Millionen Franken. Dazu kommen die Mehrkosten für Materialfehleinkäufe bzw. Ausschuss hinzu. Ein krasses Beispiel ereignete sich Ende 1995, als eine Materialbestellung auf Antrag der Leitung von 2.5 Millionen Franken vorgenommen wurde - um anschliessend zu merken, dass dieses Material gar nicht den Anforderungen entspricht und nicht gebraucht werden konnte. Mit rund 2.5 Millionen Franken werden sämtliche weiteren Fehleinkäufe veranschlagt. Aufgrund des engen Zeitrahmens von November 1996 bis Mai 1997 mussten in der Werkstatt zudem verschiedene Infrastrukturänderungen vorgenommen werden. Dazu kamen Überstunden, Personalverschiebungen, Produktionsoptimierungen etc. All dies wird hier nicht verrechnet. Als Schätzung für die Mehrkosten im Bereich Produkteerstellung ergibt sich damit der Betrag von 11,5 Millionen Franken.
Berücksichtigt werden muss noch der Mehraufwand für die Wagenstillstandszeit, welche sich dadurch ergibt, dass die Wagen länger als geplant nicht im Einsatz sind und dadurch an Verfügbarkeit verlieren. Mit dem Wert vom Mai 1996 ergibt dies für jeden der 300 Wagen eine Wagenstillstandszeit von 45 Stunden anstelle der geplanten Vorgabe von 20 Stunden. Den Tagessatz pro Wagen nehmen wir mit 500 Franken pro Tag an. Das ergibt einen Ausfall von rund 4 Millionen Franken.

Es gäbe wohl noch weitere Konsequenzen aufzuzählen, wie die Verrechnung des Kleinmaterials, oder Verwaltungskosten im Bereich Rechnungsdienst und Controlling. Aber wir haben hier die wesentlichsten Punkte, welche aufgrund schlechter Führungsarbeit Mehrkosten erzeugten, behandelt. Insgesamt erreichen wir damit einen Betrag von 25.5 Millionen Franken. Betrachtet man nur die direkten, sich aus der Produkteerstellung ergebenden Mehrkosten, kommt man immer noch auf einen Betrag von 11,5 Millionen Franken.

Wir wiederholen, dass wir uns nur auf Schätzungen abstützen können, weil der Beschwerdeführer von seiner Funktion enthoben wurde und danach keinen Einblick mehr in die relevanten Zahlen erhielt. Ein präzises Beziffern des finanziellen Schadens ist aber für diesen Fall auch nicht relevant. Klar ist, dass wir deutlich machen können, wo, wie und in welchem Umfang Mehrkosten entstanden sind. Sicher können wir unsere Behauptung, durch schlechte Führungsarbeit sei ein Betrag von 10 Millionen Franken in den Sand gesetzt worden, bestätigen - handelt es sich doch um eine Minimalschätzung.

Vertuschen der Kostenüberschreitung

Führungsfehler können geschehen. Daraus entstehende Mehrkosten sind grundsätzlich akzeptierbar, wenn Lehren für die Zukunft gezogen werden. Wirklich gravierend werden solche Verfehlungen, wenn unter Missachtung von bestehenden Richtlinien Fehler nicht korrigiert sondern vertuscht werden. Dieser Problempunkt ist Thema der folgenden Analysen, wobei der zeitliche Ablauf der Vertuschungsaktion deutlich gemacht wird.

Das Vertuschen von Mehraufwand durch Umbuchungen lässt sich aus dem ersten Umbuchungsauftrag des Stv Werkstättevorstand ableiten, der am 5. Dezember 1995 erfolgte. Auf den ersten Blick ging es darum, auf die schlecht definierten Schnittstelle zwischen Revisionsarbeiten (R3) und Verpendelungsarbeiten an den Wagen EW IV zu reagieren. Dieser Auftrag wurde Christen während seiner Abwesenheit unterschoben. Nach Rücksprache des Beschwerdeführers mit dem Stv Werkstättevorstand Marti ging es aber nur vordergründig um diese Schnittstellenproblematik R3 / Verpendelung EW IV. Effektiv ging es um das Umbuchen von bereits zum Teil definierten Punkte der Verpendelung EW IV auf den Unterhalt, also vom Verpendelungskonto der Investition (IR), auf das Unterhaltskonto Revision R3 (UER). Betrachten wir die Punkte aus dem Änderungsauftrag Verpendelung EW IV und schauen, welche Beträge umgebucht wurden:

Punkt 1 = Kältemittelumtausch: 3 Mio Fr.
Punkt 2 = Stossbalkenverstärkung: 0.6 Mio Fr
Punkt 4 = Längträgeraussparung: 0.3 Mio Fr
Punkt 7 = Verstärkte Radscheiben: 5.1 Mio Fr
TOTAL : 9 Mio Fr

Man wollte mit einer ersten Umbuchungsaktion die bereits angefallenen Kosten per Ende Jahr ein wenig "herunterholen". Wir betonen, dass Umbuchen grundsätzlich durchaus erlaubt sein können - aber nicht, um Unfähigkeit zu verschleiern und um gegen Aussen gut dazustehen, sondern als Folge einer offenen und sauberen Handlungsweise im Sinne eines Lernprozesses.

Eine weitere Verschleiern der Kosten erfolgte durch Sammelabrechnungen. Mit sogenannten 10-er Paketen wurde die Arbeit an den Wagen abgerechnet - eine Folge der improvisierten und unterschiedlichen Arbeitsweise pro Wagen. Mit dieser Verrechnungsart liessen sich aber die Kosten nicht mehr klar ausweisen, was der Manipulation Tür und Tor öffnet. Christen hatte dann per 22. Februar 1996 die Einzelabrechnung pro Wagenaufenthalt durchgesetzt. Dies insbesondere gegen Widerstand des Chefs Planung, Moser. Dies erstaunt, denn ein Planungschef sollte eigentlich glücklich sein, wenn die Ist-Zahlen konkret mit den Planzahlen verglichen werden können. Nur, da Moser alle Zahlen des FIRE - also des Finanz- und Rechnungswesen - selbst in der Hand hatte (also Planungs- und Kontrollinstanz in Personalunion vereint waren), waren mit Einzelabrechnungen Manipulationen weniger gut möglich. Offenbar war er dagegen, weil die effektiven Zahlen nur Alibi waren. Man wollte, dass am Schluss die Kosten im Budget waren.

Zwei Jahre nach der Projektinitiierung kam die Vorgabe in Form einer Zeile: "Anpassungen an 300 Wagenkasten (inkl. Puffer) 72'000.-" Das heisst, sie war bestimmt für Verpendelungsarbeiten an Wagenkasten als sog. Investition (IR), versehen mit der Zusatzbedingung, dass der Pufferersatz - als letzter der Verpendelung zugeteilter Punkt - ebenfalls Teil des Verpendelungs-Budgets war. Somit hätten sämtliche Verpendelungspunkte dieser Investition angelastet werden müssen.

Der Kostenvoranschlag war unvollständig und ermöglichte damit ebenfalls eine Verschleierung der Tatsachen. Der Kostenvoranschlag hätte die 9 Verpendelungspunkte kostenmässig ausweisen sollen. Beim - notabene nach 2 1/4 Jahren nach Beginn des Projektes vorgelegten - Voranschlag ging es nun nicht darum, die gesamte Kostenschätzung vorzunehmen. Vielmehr wurden erneut zwei Verpendelungspunkte aus dem Investitionsvorhaben Verpendelung EW IV in den Unterhalt verschoben. Die Berrechnung enthielt damit noch drei ganze Punkte und einen Teilpunkt. Hier die umgebuchten Punkte:

Punkt 8 = Pufferersatz: 4.2 Mio Sfr
Punkt 9 = Vollständige Verpendelungsfähigkeit, geschätzt: 0.8 Mio Sfr
TOTAL : 5.0 Mio Sfr

Von dem sich daraus ergebenen Gesamtpreis, welcher effektiv verrechnet wurde, wurden nochmals weitere Abzüge vorenommen (z.B. Verwaltungsgemeinkosten), bis man unter die Kostenvorgabe der Gesamtprojektleitung kam. Diese führte Punkt 8 - den Pufferersatz - noch im Verpendelungsbudget auf, der nun aber in dem knapp 1 1/2 Monate später folgenden Kostenvoranschlag nicht mehr enthalten war. Die Hauptwerkstätte Olten wollte offenbar als Musterschüler dastehen und ein Ergebnis unter der Vorgabe erreichen - dies aber durch Vertuschen der Wahrheit. Setzen wir diese weiteren Kostenreduktionen in Zahlen um und bestimmen wir den gesamten Reduktionsbetrag zu diesem Zeitpunkt:

Gesamttotal der Ende Juni 1996 umgebuchten Punkte: 14 Mio Sfr
Weitere Reduktionen im Kostenvoranschlag: 5.4 Mio Sfr
TOTAL: 19.4 Mio Sfr

Das Ziel, auf einen vernünftigen Budgetrahmen zu kommen, war "erreicht". Im Geschäftsbericht 1997 der SBB wurden die Ausgaben für die Verpendelung mit 20,2 Mio. Franken beziffert. Nun mussten Vorkehrungen getroffen werden, um diese Vertuschungsaktion abzusichern.

Eine dieser Aktionen war die Veränderung der Verantwortlichkeit FIRE (Finanz- und Rechnungswesen). Dies lässt sich aus der Tatsache ableiten, dass die FIRE-Daten nicht von ursprünglichen Stelle Finanz- und Rechnungswesen geführt wurden, sondern vom Chef Planung, Moser. Eine der wichtigsten Grundsätze im Finanz- und Rechnungswesen ist die Unabhängigkeit dieser Instanz in Verbindung zur Planung und Realisierung von Produkten. In der Bundesverwaltung gibt es sogar eine Finanzkontrolle, welche sich vom eigentlichen Finanz- und Rechnungswesen nochmals absetzt. In der Hauptwerkstätte Olten hat es zumindest einen unabhängigen und klar definierten Bereich Rechnungsdienst und Controlling (RC). Normalerweise führt dieser - als unabhängige Instanz - die FIRE-Daten. In der Werkstätte Olten wurde aber zum selben Zeitpunkt, als dieser vorgängig erwähnte Kostenvoranschlag herauskam, beschlossen, dass die FIRE-Daten im Rahmen der Mittelwertstatistik von Herrn Moser geführt werden. Damit war der Grundstein für die flexible und den jeweiligen Kosten angepasste Umbuchung gelegt. Dafür hatte Moser sogar einen Mitarbeiter - ohne dass für diese Stelle ein Kontingent vorgesehen gewesen war - aufgeboten, dessen Hauptaufgabe das Umbuchen von FIRE-Daten war - was natürlich ebenfalls Mehrkosten verursachte. Es handelt sich um Daniel Gubler. Damit wurde die Basis zur Umbuchungsmanipulation gelegt. Also konnten sich - knapp einen Monat vor dem Controlling-Eklat vom 24. Juli 1996 - zumindest diejenigen Leute, welche für diese "Manipulationsgrundlagen" federführend waren, nicht mehr für ein transparentes Controlling interessieren.

2. Wurde der Aufklärer abgeschoben?

Richtlinien nicht eingehalten

Nichteinhalten von Richtlinien des Projektmanagements: Mit diesem Satz kann man das Projekt "Verpendelung EW IV" charakterisieren. Deshalb folgen hier einige grundsätzlichen Bemerkungen zu den SBB-Richtlinien für solche Führungsfunktionen. Diese Richtlinien sind Thema von Seminaren, welche vom SBB-Kader besucht werden. Auch Hans Christen hat diese Schulung durchlaufen - das Kaderseminar III, das Führungsseminar IV und den Kurs für markt- und ergebnisorientiertes Handeln, dies alles innerhalb der ersten drei Jahre seiner Präsenz. Die dort besprochenen Themenkreise waren Christen aufgrund seiner rund 30-jährigen Führungspraxis bestens bekannt. Aber die Kurse haben ihn sehr interessiert - nicht nur um zu wissen, welche Theorien die SBB anwendet und wie in sie diese in die Praxis umsetzt, sondern auch grundsätzlich. Denn die dort behandelten Themen sind zentral, um einen Bereich mit 55 Mitarbeitern sauber zu führen.

Aus den in diesen Kursen behandelten Unterlagen lassen sich nun zwei Prinzipien der Projektführung bzw. der grundsätzlichen Führung herausdestillieren. Einerseits die sogenannten "Problemlöse- und Entscheidungsmethoden" (PLEM). Andererseits folgende Schlussfolgerungen aus dem Bereich Unternehmensführung: "Unternehmensführung bedeutet Lenkung der Aktivitäten einer Unternehmung im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmungsziele. Dabei sind die gesetzlichen Vorschriften und Bedingungen der bestehenden Wirtschaftsordnung zu beachten. Führen ist Aufgabe des Kaders auf allen Stufen.

Diese allgemeinen Führungsfunktionen, gelten für Kader auf allen Stufen. Christen hat all diese Punkte in seinem sogenannten Controlling-Informationssystem Verpendelung EW IV (Ausschnitt) (VER-CIS) mit konkreten und detaillierten Erklärungen angewendet. Das dort aufgeführte Bild stammt aus dem sogenannten "St. Galler Managementmodell" mit seinen Hauptfunktionen: Planen (Sollwerte bestimmen), Entscheiden (Massnahmen bestimmen), In Gang setzen (Massnahmen anordnen), Nach der Ausführung: Kontrollieren (Istwerte erfassen), Messen (Soll-/ Istwerte vergleichen und entsprechend steuern. Diese Unterlagen wurden von der Leitung als unbrauchbar abqualifiziert. Dies kann als weiterer Hinweis darauf gewertet werden, dass die Leitung der HW Olten diesen SBB-Grundsätzen nicht genüge getan hat.

Behinderung einer sauberen Arbeitsweise

Nun wird der Blick weg von den grundsätzlichen Fehlern im Projektablauf und hin zur konkreten Arbeitsweise von Christen innerhalb des Projektes gerichtet. Dieser war zu Beginn des Projektes erst seit ein paar Monaten im Amt und war damals nur mit einem kleinen Teilauftrag direkt involviert, welchen er korrekt durchführen konnte und dabei nicht behindert wurde. Hinweisen muss man hier jedoch auf die fehlende Information: Christen wusste nichts vom Projektstand. Dies wird sich später bei der Erstellung der Produktionsgrundlagen auswirken.

Christen wurde Ende 1995 konkret mit dem Projekt konfrontiert - bei der ersten Umbuchungs-Aktion. Von einer direkten Behinderung kann hier ebenfalls noch nicht gesprochen werden, denn die Umbuchungsgeschichte war getarnt als Problem, Unterhaltsarbeiten von Verpendelungsarbeiten zu trennen. Christen konnte zu diesem Zeitpunkt nur schriftlich festhalten, dass der unsaubere Stand der Abrechnung eine Folge der mangelhaften Projektarbeit sei und dies in Zukunft verbessert werden sollte. Die Behinderung für die Logistik war grundsätzlicher Natur: Sie musste aufgrund der schlechten Arbeitsweise Mehraufwand betreiben. Diese Bemerkung gilt im Übrigen für sämtliche Mängel im Projektablauf. Fehlende oder unklare Vorgaben führten zum bereits detailliert vorgestellten Mehraufwand, der die Arbeit der Logistik erschwerte.

Bei der Verschleierung der Kosten durch Sammelabrechnungen wurde Christen erstmals konkret daran behindert, Transparenz in dieses Projekt zu bringen: Mit dem Umbuchungsauftrag konfrontiert, musste der Beschwerdeführer dafür sorgen, dass die zur Umbuchung vorgeschlagenen Aktivitäten künftig auf den entsprechenden neuen Konten abgebucht werden. Das hiess, dass entgegen der bisherigen Abrechnungsart Einzelabrechnung pro Wagenaufenthalt nötig wurden, damit die einzelnen Arbeiten den entsprechenden Konten zugeteilt werden konnten. Erst nach Widerstand - insbesondere durch den Chef Planung Moser - setzte Christen diese Abrechnungsart Ende Februar 1996 durch.

Missachtung von Controlling-Grundsätzen

Das Missachten von Controlling-Grundsätzen durch die Leitung lässt sich an der Entwicklung, wie diese Funktion entstanden bzw. angewendet worden ist, ableiten. Wahrscheinlich ging man davon aus, dass Christen diese Funktion als Alibiübung behandeln würde. Dieser hatte aber seine Haltung bei der Übernahme dieser Funktion - die ja nicht in seinem Pflichtenheft verankert war - klar zu erkennen gegeben: Er wolle diese Funktion sauber und pflichtbewusst wahrnehmen. Die das Controlling betreffenden Geschehnisse wurden bereits besprochen. Hier die wichtigsten Aspekte:

Ein Controlling-Job dieser Art stand nicht im Pflichtenheft des Chef Logistik. Dies erstaunt nicht, weil es sich dabei grundsätzlich um eine Aufgabe der Abteilung Rechnungsdienst und Controlling handelt.
Es wurde von der Leitung kein Auftrag formuliert, Christen musste dies selbst tun.
Der Auftrag wurde dann von der Leitung akzeptiert, doch sie hat die Umsetzung des Auftrags behindert.
Die erstellten Unterlagen wurden trotz klarem Auftrag im Protokoll zur Weiterleitung von der Leitung unterschlagen und nicht weitergeleitet.
Das vorgelegte Controlling-Handbuch wurde in Abwesenheit von Christen als unbrauchbar abqualifiziert, obwohl es gemäss Richtlinien der SBB ausgeführt wurde.

Mobbing

Der Themenbereich Mobbing wird hier lediglich bezüglich der Vorgänge rund um das Controlling behandelt. Unter Mobbing werden Eingriffe in die Arbeitsbedingungen, Angriffe auf die Person und Angriffe auf die sozialen Beziehungen der Person innerhalb des Unternehmens verstanden. Folgende Vorgänge fallen unter den Begriff Mobbing (Die aufgelisteten Vorwürfe finden sich grösstenteils im Protokoll der Besprechung vom 26. August 1996, Ausschnitt):

Dem Assistenten von Christen, Peter Jehle, wurde trotz mehrmaliger Anfrage, die Installation des Produktes Excel - eine Voraussetzung für die Erstellung der Controlling-Unterlagen - zunächst verweigert. Eine solche erfolgte erst aufgrund der Zwangslage nach aufgetauchtem "Virusproblem" zwei Monate später
Nachdem Jehle die persönliche Software verwendet hat, um die Termine einzuhalten, wurde ihm (erst nach der Auslösung des Falles)! vorgeworfen, dass er diese benutzte.
Dann wurde Jehle vorgeworfen, durch die Installation des privaten EXCEL einen Virus eingeschleust zu haben, da Probleme am Computer aufgetaucht sind. Dieselben Probleme sind aber auch bei anderen Computern festgestellt worden, welche durch die Installation nicht beeinträchtigt worden sein konnten (aber erst dadurch bekam er überhaupt das EXCEL!).
Christen und Jehle wurden vorgeworfen, unter eigenmächtiger Auslegung der Arbeitsvorschriften gearbeitet zu haben. Doch beide waren krank geschrieben und sie haben keine Ansprüche auf Leistungen bzw. Zeitgutschrift geltend gemacht. Die Unterlagen wurden aus reinem Geschäftsinteresse an der Sache, freiwillig und unentgeltlich erstellt.
Das Niveau der Kritik zeigt sich auch am Vorwurf der Leitung, Christen habe eigenmächtig ein Faxgerät zu Hause installieren lassen (Mietkosten für die SBB: Fr. 60.-). Das Faxgerät wurde gebraucht, um den freiwilligen Effort zur Erstellung der Controlling-Unterlagen leisten zu können.

Die Leitung sagt einerseits, dass während einer krankheitsbedingten Abwesenheit nicht gearbeitet werde. Andererseits werden die "Produkte" (die Controlling-Unterlagen), die während dieses "Arbeitsverbots" erstellt wurden, zur Absage einer Sitzung verwendet, Die Unterlagen hätten aber gar nicht erwartet werden können. Trotzdem wird die Arbeit von Christen gegenüber den anderen Sitzungsteilnehmern und gegenüber dessen Untergebenen als "unbrauchbar" abqualifiziert. Dies nach einer Beurteilungszeit von maximal fünf Minuten (für 49 Seiten).

Abschiebung

Die Abschiebung erfolgte mittels einer Verfügung gegen Christen. Diese ist Gegenstand einer ausführlichen Analyse (Widerlegung der Verfügung) und wird an dieser Stelle nicht weiter behandelt.

Persönlicher Schaden

Die gravierenden Führungsmängel der Leitung, das Mobbing und die Verfügung gegen Christen, seine danach folgende Krankheit des Beschwerdeführers und der jetzt abgeschlossene Beschwerdefall haben zu finanziellen wie menschlichem Schaden geführt. Eine ganzheitliche Beurteilung des Falles muss deshalb auch diesen Aspekt einbeziehen, wobei hier lediglich der finanzielle Schaden ungefähr beziffert wird:

Finanzieller Schaden durch Erstellung der Controlling-Unterlagen (Juli 1996). Diesen Punkt betrachtet Christen als symbolischer Schaden, denn durch die unfallbedingte Heimarbeit mussten für die Zusammenarbeit mit seinem ebenfalls krankgeschriebenen Assistenten sowie für die Kommunikation mit weiteren Mitarbeitern in der HW-Olten spezielle Mittel angeschafft werden (z.B. Software). Diese wurden grösstenteils durch den Beschwerdeführer finanziert, die Kosten beliefen sich auf rund 1000 Franken. Diese Kosten als Folge des Effort für die Geschäftsinteresses der SBB hätte der Beschwerdeführer bei einem anderem Verhalten der Werkstätteleitung nie zur Diskussion gestellt. In diesem Fall jedoch wird er einbezogen.
Nichtwahl des Beschwerdeführers zum Beamten (August 1996). Der Werkstättevorstand hat im August den bereits abgeschickten Vorschlag zur Wahl des Beschwerdeführers zum Beamten wieder rückgängig gemacht, bzw. den Entscheid aufgeschoben. Dies aufgrund der Reaktion des Beschwerdeführers, wonach er das Verhalten der Leitung im Bezug auf die unterschlagenen Controlling-Unterlagen nicht akzeptieren würde.
Keine Beförderung zum Sektionschef (Dezember 1996). Dies brachte ab Januar 1997 eine Einbusse von rund 6000 Franken pro Jahr.
Krankheit des Beschwerdeführers (Februar 1997) aufgrund der Verfügung der Leitung für Zugförderung und Werkstätten. Diese ungerechte Handlungsweise der Werkstätteleitung führte dazu, dass der Beschwerdeführer reaktiv-depressiv wurde und wöchentlich eine psychologische Betreuung brauchte: Kostenpunkt für den Beschwerdeführer rund 100 Franken pro Monat. Für die Einreichung der Beschwerde musste ein Anwalt beigezogen werden. Kostenpunkt des Anwalthonorars: 5000 Franken.
Beginn Hausverkauf (Juni 1997). Da sich abzeichnete, dass der Beschwerdefall länger dauern und der Beschwerdeführer nur dann wieder arbeitsfähig sein wird, wenn er rehabilitiert wird, musste dieser sein Haus verkaufen. Dies, um Lohnkürzungen oder andere finanziell einschneidende Massnahmen einigermassen überstehen zu können. Der Verkauf erwies sich als schwierig, da der Zeitpunkt schlecht war und mit einem grossen finanziellen Verlust gerechnet werden musste. Gesamtkosten für Inserate, Dokumentation, Architekt und Beratung: 10'000 Franken.
Definitiver Hausverkauf (Mai 1998) mit einem Verlust von 230'000 Franken. Man war mit der Bank mündlich und teilweise schriftlich übereingekommen, dass beim Hausverkauf ab einem gewissen Betrag die Restschulden getilgt würden. Nach Abschluss des Geschäfts in der vereinbarten Höhe hielt sich jedoch die Bank nicht mehr an diese Abmachung. Zum jetzigen Zeitpunkt ist eine definitive Lösung noch nicht in Sicht, deshalb muss dieser Betrag so stehen gelassen werden.
Krankheitstherapie (Juli 1998) im Institut Sirasana. Kostenpunkt: 100 Franken pro Monat.
Lohnhalbierung (Februar 1999) durch den Entscheid der Personalrekurskommission, monatlich rund 5000 Franken.
Aufnahme von Geldern (Juli 1999) zur Bestreitung des Lebensunterhaltes aufgrund der Lohnhalbierung bis inkl. Sept. 1999: 26'000 Franken.

3. Hat das Rechtssystem versagt?

Funktion der Rechtsinstruktion

Ausgehend von den Vorgängen rund um die Auslösung des Falls wurde aufgezeigt, wie eine gravierend schlechte Arbeitsweise rund um das Projekt "Verpendelung" zu Mehrkosten geführt hat, was danach durch verschiedene Massnahmen vertuscht wurden. Jene Person, welche die Situation verbessern wollte, wurde gemobbt und abgeschoben. Diese Entfernung eines Unbequemen, der Loyalität gegenüber den SBB, nicht aber gegenüber einer unqualifizierten Leitung bewies, gipfelte in einer Verfügung. Damit wird der Fall zu einer Rechtsangelegenheit. Die erste Instanz ist die Rechtsinstruktion.

Das Rechtssystem geht vom Grundsatz aus, für eine "gut und effizient funktionierende Verwaltung" zu sorgen. Wie beurteilte nun die Rechtsinstruktion diesen Fall im Lichte dieses Grundsatzes? Denn es wurde gezeigt, das sich hinter den Geschehnisse, die schliesslich die Verfügung gegen Christen zur Folge hatten, schwerwiegende Verfehlungen der Leitung der HW-Olten verbergen. Die in der Verfügung enthaltenen Vorwürfe gegen Christen sind in keinem Punkt haltbar, wie an anderer Stelle gezeigt wird (Widerlegung der Verfügung). Christen wehrte sich deshalb gegen die Verfügung und legte Beschwerde ein. Aufgrund einer Vielzahl von Fakten, die Christen vorgewiesen hat, tat er dies im Vertrauen darin, dass die Rechtsinstanz der SBB die richtigen Schlüsse ziehen und die Verfügung rückgängig machen wird. Dies als Basis für eine weitergehende Untersuchung des Falls, um die offenkundig gewordenen Mängel zu beseitigen.

Der Beschwerdeführer - insofern er eine Verfügung anfechten will - hat das Recht, im Verfahren angehört zu werden. Dies erfolgt bei der Ankündigung der Verfügung mittels dem sogenannten "rechtlichen Gehör" und bei der Verfügung selbst mittels Rechtsmittelbelehrung, also der Einreichung einer Beschwerde. Diese Beschwerde wird dann erstinstanzlich durch eine SBB-Instanz instruiert. Da die Personaldirektion - aufgrund von Beratungen mit betroffenen Instanzen - sich als befangen zeigte (schliesslich stammt der Vorschlag der Zuweisung einer anderen Tätigkeit von ihnen), übernahm die Rechtsabteilung der SBB die Instruktion. Diese sollte objektiv mit der Zielsetzung, "für eine gut und wirksam funktionierende Verwaltung besorgt zu sein", arbeiten. Sie muss also untersuchen, ob bei der Verfügung bzw. der Beschwerde diese Voraussetzung eingehalten ist oder nicht, dies durch Studium der relevanten Unterlagen und durch Gespräche mit den beteiligten Personen.

Weder lesen noch anhören

Würden in diesem Fall die Unterlagen zur Rate gezogen, wäre die Sache klar: Der Beschwerdeführer hat in Verbindung zum rechtlichen Gehör wie bereits erläutert eine ausführliche Dokumentation erstellt. Diese besteht aus einer Zusammenfassung von knapp 5 Seiten und 54 Beilagen mit total mehr als 200 Seiten - also alle relevanten und qualifizierten Dokumenten dieses Falles, die Christen zur Verfügung standen. Die Unterlagen widerlegen sämtliche Anschuldigungen der Beschwerdegegnerin, welche in der Verfügung enthalten sind. Hätte der Rechtsinstruktor Peter Köfer die Unterlagen gelesen (nicht alle 200 Seiten, bereits die Lektüre der Zusammenfassung hätte genügt, um begründete Zweifel an der Verfügung aufkommen zu lassen), wäre der Fall schon längst abgeschlossen worden.

Offenbar tat Köfer dies nicht. Es stellt sich demnach die Frage: Wenn er schon nicht liest, hat er mit den zu Instruierenden gesprochen? Was den Beschwerdeführer angeht: genau ein Mal - aber nicht über die Beschwerde selbst, sondern über einen Punkt der Verfügung, dem vom Werkstättevorstand vorgeschlagenen Stellenangebot als Alternative zur Funktion "Chef Logistik". Dieses Gespräch wurde vom Anwalt von Christen vorgeschlagen. Christen ist darauf eingegangen, um eine Diskussion und einen Vergleich zu erwirken und um dadurch eine langwierige und kostenträchtige Verhandlungsphase zu vermeiden.

Der Beschwerdeführer hat an diesem Gespräch eine schriftliche Erklärung der ganzen Problematik abgegeben. Jedoch zeigte sich an dieser Besprechung, an welcher die Beschwerdegegnerin zu keinem einzigen Zugeständnis bereit war, die völlige Verbundenheit des Rechtsinstruktors mit der Werkstätteleitung. Die Argumente von Christen wurden nicht angehört. Bereits dort war klar, dass der Rechtsinstruktor weder in Verbindung zu den Unterlagen, noch in irgendwelchen Gesprächen an der Meinung von Christen interessiert war. Mit dem Schreiben vom 3. Juli 1997 wurde diese Grundhaltung des Rechtsinstruktors Köfer eindrücklich bestätigt, indem er die "Connection" Werkstätteleitung/-Rechtsinstruktor wie folgt präsentierte: "... Herr Tremp und ich (Köfer) mussten feststellen, dass Herr Christen auf Forderungen besteht, die von den SBB nicht akzeptiert werden können ...". Der Gipfel der Absurdität wird mit der Beurteilung der Dokumentation des Beschwerdeführers zum Fall erreicht. Gelesen hat Köfer die umfangreiche Sammlung von Beweisstücken offenbar nicht - aber mit folgenden Worten abqualifiziert: "Der Beschwerdeführer setzt fälschlicherweise wiederholt grossen Umfang guter Qualität gleich, dies zeigt sich u.a. auch sehr deutlich in seinen Beschwerdebeilagen." Mit anderen Worten: Offenbar werden die Bemühungen des Beschwerdegegners, die Dinge klar zu stellen, zu einem zusätzlichen Argument gegen ihn gemünzt.

Die Vernehmlassung

Die Vernehmlassung ging sowohl auf die weiter zurückliegenden Vorwürfe als auch auf die das Controlling betreffenden Vorwürfe der Verfügung ein. Die Analyse der Vernehmassung ist gesondert aufgeführt.

Die nachfolgenden Instanzen

Wie konnte es nun dazu kommen, dass die nachfolgenden Instanzen das Urteil der Rechtsinstruktion absegneten? Dazu wird ein Blick auf die Aufgaben der nächsten Instanz, der Eidg. Personalrekurskommission (PRK) geworfen: Die PRK kann "die bei der ihr anfechtbaren Verfügung und Entscheide mit uneingeschränkter Kognition überprüfen." Es gilt aber: "Bei der Prüfung der Angemessenheit auferlegt sich sich die PRK indes eine gewisse Zurückhaltung, soweit es um die Leistungsbeurteilung von Bundesangestellten, um verwaltungsorganisatorische Fragen oder um Probleme der betriebsinternen Zusammenarbeit und des Vertrauensverhältnisses geht. Sie entfernt sich insofern im Zweifel nicht von der Auffassung der Vorinstanz und setzt nicht an deren Stelle ihr eigenes Ermessen (vgl. VPB 61/1997, S. 297 E. 3; 60/1996, S. 72 E. 3 und S. 667 E. 5b)".

Im konkreten Fall lautet das entsprechende Zitat: "Die Tatsache, wonach sich der instrierende Beamte im Beschwerdeverfahren vor der GD SBB hinsichtlich der rechtlichen Qualifikation der Personalbeurteilung des Beschwerdeführers auf denselben Standpunkt wie der Chef der HWO gestellt habe, wird durch den BF als weiterer Grund der Befangenheit von Dr. Peter Köfer angesehen. Der diesbezügliche 'Meinungsbildungsprozess' durch Dr. Peter Köfer wurde - wie bereits erwähnt - durch das Bundesgericht nicht beanstandet. Im vorliegenden Hauptverfahren hielt Dr. Peter Köfer an der von ihm vorgenommenen Beurteilung fest." Der Verweis auf das Bundesgericht bezieht sich auf den ersten Teil des Verfahrens, der Anfechtung der Aufhebung der aufschiebenden Wirkung.

Das Bundesgericht (BG) urteilt offenbar noch eingeschränkter. Zitieren wir dazu den Rechtsinstruktor Peter Köfer: "Die Beurteilung der Frage, ob ein Beamter ungenügende Leistung erbringt, ist in aller erster Linie Sache des unmittelbaren Vorgesetzten, die dessen tägliche Arbeit am zuverlässigsten einschätzen können( BGE 118 Ib 166E. 4.b, vgl. BGE 108 Ib 421 E. 2b). Selbstverständlich gilt diese Feststellung auch für Angestellte, und wir sind der Überzeugung, dass es angesichts dieser Beschränkung, die sich das BG auferlegt, auch nicht Aufgabe von externen Gutachtern sein kann, sich in die Beurteilung der Leistungen von SBB-Mitarbeitern einzumischen."

Ein Widerspruch findet sich zudem im Text des Urteils des Bundesgerichts vom 7. September 1999 (Ausschnitt). Zum einen wurde betreffend dem Urteil der Vorinstanz (Personalrekurskommission) festgestellt, dass es nicht auf vergangene Ereignisse ankäme, sondern auf jene zum Zeitpunkt der ergangenen Verfügung - also auf die Frage des Controlling-Auftrages. Im nächsten (!) Satz wurde dann aber festgehalten, ausschlaggebend für die Verfügung sei nicht der Controlling-Auftrag, sondern vergangene Ereignisse gewesen. Mit diesem logischen Zirkel hat das Bundesgericht also gar keine Stellung bezogen. Mit anderen Worten: Die Fakten können sein, wie sie wollen. Der Rechtsinstruktor kann seine eigene Meinung darüber bieten - mehr noch, sie darf auch der Meinung der Beschwerdegegnerin voll und ganz entsprechen. Die nächsthöhere Instanz braucht auf das Grundproblem gar nicht erst einzugehen und das Bundesgericht schliesslich erst recht nicht. Denn die Beurteilung der relevanten Vorgänge (nämlich die gravierenden Fehler beim Projektablauf "Verpendelung" fällt immer auf eine Instanz zurück: die Leitung HW Olten. Eine neutrale Untersuchung ist offenbar nur dann möglich, wenn die Öffentlichkeit eingeschaltet wird.

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